战略必须为竞争性战斗评估的因素响应称为条件估计的战略原则。这是启动任何战略行动之前的步骤。
战略家必须具有高超的技巧来估计冲突中的普遍情况。这些条件对于计划和行动的制定具有决定性作用；该战略的影响和有效性程度取决于公司适应其并利用其性质的方式。
冲突周围的情况瞬息万变，这使得分析无法得到必要的关注和时间。因此，战略原则是指“估计”，而不是精确计算。
在精确计算的努力中，策略可能会失去很多优势和机会，冲突不存在与精确配合的时间裕度，这就是为什么strategos的参与及其估计工作是必要的。
这些努力需要大量的感知和演绎。当战略家的锻炼成为政府行为的积极组成部分时，这两种品质都会在战略家中得到发展。
战略家必须永久地做到这一点，以至于他的直觉、感知和推理能力代表着更多的成功而不是错误。
当评估竞争对手组织中存在的对使命的承诺精神时，所有这些都变得更加重要；这是一个至关重要的过程，很大程度上取决于对添加到所应用的感知和推论中的信息进行适当的管理。如果结论是有利的，也许现在就是动员并保证取得胜利的最佳时机。
毫无疑问
估计工作可以伴随着任何在分析的广度和精度方面进行协作的技术工具，但在冲突中产生有价值的差异的因素在于战略者本人，在于他完成这项任务的能力和比竞争对手做得更好。
通常，对冲突周围情况的估计是本组织在规划过程中开展的工作的一部分。然而，问题总是超出计划所能涵盖的范围；事情没有按计划发生，或者随着战略行动本身的实施而发生变化。
Strategy需要不断估计的变量主要有以下几个：
战略
1. 对竞争组织中盛行的使命承诺精神的估计。-
商业组织由一组永久相互作用的能量组成，并以这种方式定义行为和行动。根据管理体系提供和控制这些能量相互作用的方式，本组织将产生或不产生所寻求的结果，并通过这种方式，它将限定某种“承诺”状态，以遵守使命和目标。
“承诺状态”本身因本组织在某一特定时刻所处的位置、其治理和控制环境的方式而异。有时，本组织对履行其使命和目标做出了非常高度的承诺，但有时却没有做到这一点。
在评估冲突的处理方式时，对使命承诺精神的评估对于战略者来说至关重要。只要一个组织对使命和目标的承诺状态比另一个组织更加发达，成功的可能性就明显倾向于。
在过去的三十年里，商人们并没有特别重视这一事实。对本组织资源的评估很少包括当前的“承诺精神”，然而，这种资源与本组织中很少有的其他资源一样具有力量，因为它来自其中存在的固有能量，来自意志和可能性的采石场，从组织结构的核心出现。虽然管理层确实肩负着巨大的责任，要实现对使命和目标的承诺精神的发展，但一旦它在组织结构的深处扎根，它的力量就会极大地增加，成为一种自然而强大的能量。为公司的发展和战略提供动力。
2. 外力的估计。-
当商业世界开始与战略概念领域建立联系时，它认为它所具有的基本特征以及与管理动态中使用的其他概念的区别，特别是它对环境变量的评估提出的要求。对环境进行深入分析。
虽然该策略的范围不仅限于此
但它的代价显然很高。对“外部力量”的估计符合基本的战略原则。
现在我们必须非常小心通常围绕某些概念构建的复杂性：战略原则需要对外部力量的估计。力量由产生压力的外部变量代表，这些变量有能力改变自身条件，影响组织发展。这就是为什么它被归类为力量。它不仅仅是一种外部因素，它是一种具有影响和改变力量的因素。牢记这种差异非常重要，因为它极大地简化了本身就很复杂的工作。在许多战略规划工作中，对外部因素的评估并没有区分那些具有优势的要素和那些不一定具有优势的要素。这种无能力可能会影响战略。
关于外力的估计还有其他三个重要的说明,首先，必须明确的是，它们可能对本组织具有无法控制的性质，并且无法挽回地影响计划采取的行动。
其次，必须认识到，外部力量既可以构成机遇，也可以构成劣势，仅仅建立这种差异就已经为本组织带来了重要的好处。
第三，外部力量不包括来自战区（或市场）的变量，因为它们必须单独评估，因为逻辑表明市场可能受到组织自身工作的影响和调节。
古代兵家将外力定义为“气象”，而战区条件则被定义为“地形”。气象条件和地形条件之间存在着重要的差异，对于商业组织而言，外部力量和市场之间也必须存在同样的差异。
一些战略规划过程将外部力量分为组织环境带来的机会和威胁。这种分类最符合战略原则的精神。
外部力量一般来自组织的超系统：宏观经济条件、社会、劳工、法律因素等。
3. 战区（市场）.-
市场估计可能是战略家所拥有的最重要的技能。一本描述著名战役的老书引用了这样的话：“在历史的进程中，士兵们总是钦佩那些知道如何解释和理解战斗将要发生的地形的领导人。”
对市场特征和条件的适当估计是四个现实知识的产物：
第一，深入了解自己的业务；没有它，其余的东西就没有价值。战略家必须比组织中的任何其他成员更了解他所从事的业务，他必须了解它的最深处，了解它的私密细节，了解它的历史、它的轶事、它的好处和最微不足道的特殊性。他们的困难。不应忘记，业务知识与组织知识不同，因为业务成为所有利用它的组织共享的知识。对业务的了解围绕着理解生产和销售职能所表现出的特殊性。
其次，深入了解客户、他们的性质、他们的需求、他们的期望。客户主持终审法院，并作出最终判决。
三是深入了解大赛有句话说
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朋友可以远，敌人却要近。
许多战略家对对手的了解胜过对自己资源的了解，从而获得优势。你必须从各个角度、各个方面来研究竞争对手，包括他胜利和失败的时刻、他进攻的时刻和防守的时刻、他做事的时刻和停止做事的时刻。
第四，战略者必须对战略的性质有广泛的了解，因为这将定义他采取行动的方式、在冲突期间指导业务的方式、满足客户期望的方式以及尽管有竞争对手，这一切仍然是实现的方式。这种知识概括为能够有利地“适应”地形并在其中“移动”，就像在自己家里一样，绝对熟悉、平静和自信。
幸运的是，在这项估计市场状况的任务中，strategos 如今拥有大量技术工具的支持。商业界在其利益领域中对这一工具的开发程度超过了任何其他工具。如今，有各种机制和技术可以安全地估计市场状况，几乎没有误差。唯一缺少的是战略家不可或缺的标准，以及他对信息所需的必要解释的能力，他对事物的感知和演绎，以及他对经验和天才的宝贵直觉。
老板——管理, 管理结构的质量对于制定战略和决定冲突的结果是一个非常重要的因素。当然，管理结构不仅仅由战略家组成，它们由各种各样的个人组成，他们有责任将已建立的一切付诸实践。
战略者必须充分估计自己组织和竞争对手的管理团队的状态。拿破仑说过：“一场战斗的命运是一瞬间、一个想法的结果。要打仗，要集众之力，不忘一心； “有时一个营决定一天。”
组织战略资源的命运掌握在复杂的管理结构手中
其中每个齿轮都起着至关重要的作用，每个部门负责人、每个区域负责人和每个小组负责人从一开始就对战略的成功负责操作点，就像它承担全部责任一样。努力的统一和连贯性与想法或概念同样重要，但有时比后者更难实现。
如果组织本身没有足够的管理结构，战略家不应冒险进行战略行动，另一方面，如果对手恰好发生这种情况，那么这就是采取行动的宝贵时刻。
出现的一个问题可能无法在以后以同样的相关性得到解决
这与 strategos 迫切需要组建一个适当的管理团队来支持和支持它有关。
这里建立的方法没有试图为个人主义或天才道歉。战略者只能是团队动物，他们有责任训练它，并有义务依靠它来取得成果。在很多情况下，这支队伍资源 女性号码数据 比“战略者”本身更具战略性，否则就足以问，如果没有包围他的强大军官队伍，希特勒的冒险会结束多久，或者如果没有高效的元帅，拿破仑会取得成功。
在人类历史上一些最血腥的冲突中，军队的作战技巧集中在消灭对方军官上，因为他们显然明白，挫败敌人的最好方法就是斩首他，剥夺他的权利。的必要方向。伴随战略者的军官不仅是战略行动的重要组成部分，也是竞争对手攻击的中心目标，这就是为什么团队的组建和团结的特征变得极其重要。战略者不仅必须组建自己的管理团队，希望在许多情况下复制自己，而且还必须始终保护它，因为它构成了他自己的延伸。
5. 学说 – 指导原则.-
战略者必须能够准确估计指导竞争对手在冲突中行动的指导原则的性质。当然，这些原则包括竞争对手自己的战略能力、对战略的构想、解释以及实施战略的方式。战略者必须根据其原则知道“竞争对手会做什么和不会做什么”。最终，教义决定了行动的性质，就像意志促进行动一样。如果能够正确估计相互竞争的指导原则，也可以建立行动中的行为模式。
阿兰·普罗斯特 (alain prost) 是 80 年代杰出的一级方程式赛车手
他借鉴了指导巴西车手埃尔顿·塞纳 (ayrton sena) 赛道行为的指导原则知识。后者可能是体育史上技术最精湛的车手之一，他的技术表现无与伦比。如果塞纳有一台好的机器，那么它是一个很难击败的对手。
然而，普罗斯特知道塞纳总是打破所有可能的发展参数的弱点。很多时候，塞纳并不满足于取得胜利，他希望胜利是壮观的、压倒性的卓越表现的产物。在某些特定的比赛中，普罗斯特位居第二，与领先的塞纳相差甚远。由于取得领先位置很困难，普罗斯特按照指导塞纳竞争力的原则进行工作，并开始比所有其他竞争对手（包括塞纳）在赛道上跑得更快。负责提供测试统计数据的人员显示，普罗斯特在一次又一次地打破了之前的速度记录。这让塞纳做出了反应，可能让 adb 目录 他感到紧张（尽管他在比赛中的处境没有危险），或者只是激活了他自己行动原则的本质。从那一刻起，塞纳试图在每一圈中打破速度记录，他一次又一次地这样做，直到他的机器发生故障并不得不退出比赛。阿兰·普罗斯特赢得了那场比赛，因为他正确地估计了他的竞争对手会在他的指导原则的驱动下做他所做的事情。
一级方程式运动的历史很可能承认埃尔顿·塞纳（ayrton sena）的偏爱，因为他无疑成为了最伟大的倡导者之一，但他无疑是第一个认识到他的主要竞争对手的重要战略技能的人之一，具有这种能力的人纠正了其他使他与有德之人相比处于劣势的人。
很少有元素可以像这样与冲突互动的时刻那样支持（或反对）战略者。
博弗雷说，战略是用武力解决冲突的意志辩证法；嗯，意志不一定是战略者的特权，它从根本上来说是组织资源的状态，并体现在对使命的承诺精神中。 “组织意志”的大小远远超过了战略者的意志，并决定了在定义冲突的辩证过程中无可比拟的优势。
伟大战略家的行为背后有指导他们行动的原则。战略行为并不是独立存在的，了解这一事实及其特殊性会产生无与伦比的优势。
